Insan Kaynaklari Metrikleri Ile Ilgili Notlar (3)

Çarşamba, Mayıs 25, 2016

Insan Kaynaklari Metrikleri Ile Ilgili Notlar (3)


Insan Kaynaklari Metrikleri Ile Ilgili Notlar (1) (11.05.2016) ve Insan Kaynaklari Metrikleri Ile Ilgili Notlar (2) (18.05.2016) baslikli yazilarin devamidir.


Resim Kaynak - Unsplash
Karar Verme ve Eylem Iliskili Hatalar
IK metrikleri aksiyonlari baslatmazlar - Metriklerin gelistirilmesinin baslica sebeplerinden biri surekli gelisim ile sonuclanacak aksiyonlarin alinmasidir. Bu acidan insan kaynaklarindaki metrikler 2 sinifa ayrilabilir: Harekete gecirmeyen metrikler ve aksiyon alinmasi ile sonuclanan metrikler. Eger insan kaynaklari metrikleri gercekte uygulamalari degistirmeyecekse, neden kullanilsinlar ki? Metriklerin bu anlamda ise yarayip yaramadigini belirlemek oldukca kolaydir. Metrikler normal sekilde yayinlanir ve bir ay sonra metriklerin paylasilmis oldugu kisilerle "bu metrikleri gordukten sonra ne tur onlemler aldiniz?" sorusu yoneltilir. Bu soruya herhangi bir cevap alinamazsa, IK metriklerin kullanimi anlaminda basarisiz demektir. 
IK metrikleri karar alma icin tasarlanmamistir - Metriklerle ilgili sorunu daha da karmasik hale getiren sey, insan kaynaklari metrikleri raporladiginda, bunlarin karar vermeyi kolaylastirici bir formatta olmamasidir. Insan kaynaklarinin paylastigi metrikler cogu kez karar alma surecini baslatacak bilgi icermemektedir (ornegin, "ne tur bir karar verilmelidir?", "hicbir sey yapmamanin maliyeti nedir?", "kim karar vermelidir?", "ne zamana kadar karar verilmelidir?", "yol haritasi ne olmalidir?"). Bu noktada ki aksakligin neredeyse bir aciklamasi bulunmamaktadir. Eger, calisanlarin karar almalari isteniyorsa, onlarin hizli ve dogru karar vermelerini saglayacak karar verme araclari da sunulmalidir. 
Metriklerde "neden" sorusunun eksik olmasi aksiyon almayi guc hale getirmektedir - Neredeyse her insan kaynaklari metrigi "ne olduguna" (ornegin turnover oraninin 2% artmasi, bos pozisyonu tamamlama suresinin 1% azalmasi, gibi) odaklanmaktadir. Ne oldugunu aciga cikaran ham rakamlar onemliyse de, metriklerin ayni zamanda sorunun kok nedenlerini ortaya cikarmasi gereklidir (nedenler nelerdir? bu neden oldu?). Sonuc olarak, yoneticiler "ne oldu" metrikleri ile harekete gecseler dahi hemen aksiyon alamazlar cunku bu degisikliklerin neden yasandigini anlamak icin beklemeleri gerekmektedir. Bircok durumda, insan kaynaklari, birseylerin neden oldugunu ortaya cikaran metrikleri bir araya getirememektedir. 

IK metrikleri gercek zamanli degildir - Ongorumlenebilen sorunlar ve firsatlar bile, fazla ipucu vermeden, son dakikada ortaya cikmis olabilir. Sabit tahminlenebilir bir trendin parcasi olmaktansa, bu sorunlar ve firsatlar sanki birden bire ortaya cikmis gibidir. Duzensiz bir dunyada, trend cizgilerinin ve gecmis verilerin sinirli bir degeri vardir. Bunun yerine, ihtiyac duyulan sey gercek zamanli veya simdi ne oldugunu anlatan verilerdir. Insan kaynaklari bu noktada basarisizlikla mucadele etmektedir cunku gercek zamanda calisan sayisi gibi basit metriklerin raporlanmasinda bile hatalar cikmaktadir. Verilerin toplanmasi icin bir hafta ya da ay gerekiyorsa, pek cok durumda, bu bekleme sureci kararin "zaten" verilmis olmasi ile sonuclanacaktir. Gercek zamanli metrikler, bugunun isgucu verimliligini, bu haftanin turnoverini, bu haftanin baglilik puanlarini veya bugun pazarda en iyi yeteneklerin bulunabilirligi gibi verileri icerir. 

IK metrikleri dogrudan bolum yoneticilerine ulasmamaktadir - Pek cok insan kaynaklari metriginin sadece IK profesyonellerinin kullanimi icin tasarlandigi bir gercektir, ayni zamanda bu metrikler sadece IK'nin erisimine aciktir. IK profesyonelleri bu metriklere ihtiyac duyarlar, cunku cevrelerine ayni zamanda danismanlik yapmaktadirlar, fakat gunluk olarak insan yonetimi ile ilgili kararlari veren bireyler (bolum yoneticileri) de IK metriklerine dogrudan erisime ihtiyac duyarlar. Birkac istisna bulunsa da, bolum yoneticileri karar verme surecinde kendilerine yardimci olacak metrikleri almak icin IK departmani ile iletisime gecmek durumundadirlar. Bunun yerine, gercek zamanli insan yonetimi metriklerinin ve verilerinin dogrudan bolum yoneticilerine saglanmasi gereklidir, bunlarin karar vermeyi kolaylastirici bir formatta yapilandirilmasi faydali olacaktir. Onlara gonderilen raporlar, bagimsiz ve dogru sekilde kullanisli bir yapida olmalidir.


Resim Kaynak - Unsplash

IK metrikleri standart is raporlarinin bir parcasi olarak gelmez - "IK Raporu" basligi ile hazirlanmis bir raporda yer alan degerli metrikler bile yoneticiler tarafindan pek okunmamaktadir. Yoneticilerin dikkatlerini verdikleri raporlar haftalik veya aylik olarak hazirlanmis standart is ve finans raporlaridir. IK metrikleri bu standart raporlarda yer almiyorsa dikkat cekmez. Bircok IK metriginin (calisan turnover orani ve basarisiz ise alim gibi) ise belirli olcude etkisinin olmasindan dolayi, ancak finans ve pazarlamanin ise etki eden metriklerinin hemen yaninda yayinlanmasi durumunda gereken ilgiyi gorecektir. 

IK dis dunyayla ilgili metriklere ilgi gostermemektedir - Neredeyse ic istisnasiz, IK metrikleri sadece sadece firma icinde gerceklesenlere odaklanan icsel metriklerden olusmaktadir. Hicbir firmanin cevresinden izole olmadigi unutulmamalidir. Ornegin, ise alma ve elde tutmanin basarisi, o bolgenin issizlik oranlarina (dissal bir metrik) baglidir. Yetenek icin rekabet edenler tarafindan alinan aksiyonlar ise alim ve elde tutma sonuclarina etki edecektir. Ihtiyac duyulan sey, karma bir yaklasimdir, "butunlesmis metrikler" ile karar vericilere saglanan hem ic hem de dis verileri iceren genis acili bilgiler dogru karar vermenin onunu acacaktir.

IK kiyaslamalari zorlastirir - Neredeyse istisna olmadan, IK metrikleri tek bir rakam icerir (turnover orani 6%'dir gibi). Tek bir rakam, firmanin nerede bulundugunu yansitmaz. Firmanin durdugu nokta ile standardin karsilastirilmasi icin, raporlanan her metrigin kiyaslama rakamlari da icermesi gerekmektedir (turnover orani 14% fakat sektorde bu oran 5% gibi). Bu sekilde, yoneticiler ve IK, kendi performanslarini hem firma icinde hem disinda, hem de sektorel olarak, sadece bir onceki yil ile degil ayni zamanda en iyi ile, ortalama ile ve en kotu ile kiyaslama imkani bulurlar. IK zaman zaman bazi kiyaslamalar (benchmarking) yapsa da, bunu pek paylasmaz. IK ayni zamanda, performans metriklerini (bireysel yoneticilerin siralandigi performans sonuclari) hazirlamaktan ve dagitmaktan da sakinmaktadir. Oysa ki, bu sonuclarin paylasimi ic rekabeti saglar ve en iyi uygulamalarin paylasilmasini tesvik eder.

Zaman icinde alinan kararlar takip edilmemektedir - Ana hedeflerden birtanesi insan yonetimi ile ilgili kararlarin hizini ve kalitesini yukseltmek ise, zaman icinde gelisimlerini izlemek uzere alinan ana kararlarin takip edilmesi gerekmektedir. Maalesef, bunu yapan firma sayisi yok denecek kadar azdir. 

IK tam zamaninda uyarilar vermemektedir - En iyi analizleri iceren bazi tahminler bile, bazi ana sorunlari veya firsatlari ongorumlemeyi basaramayacaktir. Boyle durumlarda, IK metriklerinin karar vericileri harekete gecirici ozellikte olmasi gereklidir.  Firsatlar acisindan bakilirsa, rakip firmadan anahtar bir calisanin ogrenilmesi durumunda hemen ilgili yoneticilerin haberdar edilmesi ornek olarak verilebilir (boylece henuz bir pozisyon acilmadan bu kisi degerlendirilebilir).

Devam edecek...

Insan Kaynaklari Metrikleri Ile Ilgili Notlar (4), 01.06.2016




Kaynak

What Is Wrong With HR Metrics? Pretty Much Everything!, 16.04.2012, John Sullivan

#327





quick edit


ANASAYFA

Benzer Yazilar

0 comments

GUNCEL YAZILAR



Oneriler

Oneriler...